大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于六西格玛标识设计的问题，于是小编就整理了1个相关介绍六西格玛标识设计的解答，让我们一起看看吧。
六西格玛在中国基本上就是个大坑，名字很高大上，效果也非常高大上，理论说出口也是非常非常适合装B的东西。以至于曾几何时，随随便便一个制造企业都喜欢谈论六西格玛，并且对于不实施六西格玛的企业认为不合格。
六西格玛需要长期规划，稳定的人员，并且公司文化适合实施。真正需要的还是能带动体系运转的黑带大师，除了过硬的理论还必须有强大的实践经验。这就说明，不是买几本书回来读一读，套几套模版，找几个人就可以“六西格玛”了。那些培训机构也不见得专业到哪里去，经过长期的本土化实践已经证明，在中国至少中低端企业不适合这种体系。
亲身做过，一个是技术性太强，一般企业的管理者和员工实际上基本操作不了，我那个小组上课时候有5个人，最后用六西格玛工具把项目做出来时就我一个人了，而且我还是很不情愿临时抱佛脚上来搞的，结果我那个小组还是第一名，二是全数字化，本来管理是门艺术，完全搞成数字化量化的东西，感觉与实际工作脱节，太勉强了，老师们其实也就是呼弄着把项目做出来，事情做完好拿钱，效果如何谁管
其实质量管理的核心内容就那么几种。任何一个行业或者过程，所用的质量工具也是有限的几种。说的直白一点，就两句话。qualify process and/or qualify people. （这两句话我一直没找到合适的中文译文😰😰）。6西个码的问题是这个饼越摊越大，又搞了一大堆的带带，做成了等级世界。看上去很高大上，但实际上越来越不接地气，很多企业都做成了表面文章。有不少没有推行6西格玛的企业，一些关键的质量管理工具也在用，而且用的也很好。
我还真的遇到过所谓的黑带，遇到现场的质量问题，不知道如何下手。也遇到工艺工程师，没有任何带，但解决工艺上的质量问题轻车熟路。
所有的质量管理体系的前提是企业必须有稳定盈余，质量管理目的是降低内部风险损失。搞一堆人搞东搞西不仅没有降本降风险，还增本降效率。
6sigma这种老外的东西只适合他们之前的几十年，在具有绝对垄断优势，技术降维打击的前提下。钱是能稳稳的赚到，只要降低内部风险，就能收益最大化。可是最近20年因为中国，现在整个世界的市场几乎都是在红海里厮杀，蓝海领域已经缩减到极小的地步。
老板们都喜欢从质量管理中透视企业，从财务报表中透视企业，搞的质量和财务都牛逼哄哄。很少有老板扎根技术去搞企业，因为老板不懂技术。
而企业的根本就是技术。比如马斯克，比如松下幸之助，比如福特。扎根技术创立出来的企业都是伟大的企业。
再说趁着改革东风捞一把去美国享福不好么，费劲搞什么百年企业。
作为一名十几年前的通用六西格玛黑带大师，凭良心讲，六西格玛虽然老是往精益上靠，但实质上完全不同，价值也不一样。不管运用于项目管理还是质量管理上，六西格玛的核心是稳定，所以它天生属于学霸型企业，不及格的学渣要的是大幅度改进，不需要稳定在及格线下。。。同时，为了达到稳定，六西格玛做的是让简单事情复杂化的方式控制变差，更聪明的做人，所以它只能提升管理水平，但未必提升管理绩效。精益则不同，将复杂事情简单化，更聪明的做事，所以适用于改进提升绩效。 所以大企业喜欢玩六西格玛，基础好玩得起，还不耽误每个环节经理人做秀混日子拿高薪。
到此，以上就是小编对于六西格玛标识设计的问题就介绍到这了，希望介绍关于六西格玛标识设计的1点解答对大家有用。